Антикризисный опыт дурака.

Управление эффективностью.

Антикризисный опыт дурака

Давайте-ка вспомним: что такое прививка?

Это впрыск в родной организм чего-то постороннего (в чисто медицинских случаях – какой-нибудь зараз… то есть инфекционной культуры), но в очень маленьких дозах.

Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.

А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную «прививку» культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в «прививочных» дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные книги.

Польза этой главы в том, что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет, достаточно повторить одну эту «дозу»-главу для стимуляции вашей деловой потенции.

Вот «прививка номер раз».

Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.

Это и так… и не совсем так.

Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее, и настойчивое(!) желание это богатство заполучить.

И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.

Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.

Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.

Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.

Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.

Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.

«Прививка номер два».

В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры – план развития предприятия и повышение вашего образования.

И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.

Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала…

Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего состояния своей компании.

Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников – и тогда следует сделать упор на службу контроля.

А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.

Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное – менеджмент.

«Прививка номер три».

Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так и быть, слегка расшифруем их):

1. Действенность – да просто способность развиваться!

2. Экономичность – не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.

3. Качество – чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.

4. Прибыльность – меньше тратить и больше получать.

5. Производительность – вложить не очень много, а выработать ух сколько…

6. Качество трудовой жизни – чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!

7. Внедрение новшеств – только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..

Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу – просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?

«Прививка номер четыре».

Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.

Основных категорий этих возможностей не так уж и много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).

Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно – на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.

Ресурсы,

или.

Что уже есть и что еще надо найти?

Организационные возможности:

– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.

– Структуры подразделений и их взаимовлияние. —

– Планирование и организация производства —

– Системы влияния, контроля и безопасности –

Информационные возможности:

– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета» как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации. —

– Своевременное ее использование и пополнение –

– Контроль достоверности –

– Техника и кадры обеспечения –

Кадровые возможности:

– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили). —

– Система подбора обучения и продвижения –

– Социально-психологические отношения –

Финансовые возможности:

– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.

– Структура доходов и расходов –

– Фонды развития, резервы, социальные программы —

– Формирование дополнительных источников —

– Система контроля –

Технологические возможности:

– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.

– Себестоимость сырья –

– Модернизация техники, связей –

– Разработка/шпионаж новых технологий –

«Прививка номер пять» (самая полезная).

Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.

Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.

Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.

Основные подсистемы.

Антикризисный опыт дурака

Для чего вся эта схематизация и формализация?

А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.

Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.

Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?

Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..

А далее…

Без цели – никуда!

Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..

Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…

Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».

Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.

Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.

И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно»!

…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.

А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!

Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».

И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.

Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.

А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними – возможностями рынка и его динамикой.

Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.

Внешнее окружение разбиваем на:

– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…).

– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).

Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.

Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.

Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.

Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.

И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.

Или не будут понимать их вовсе.

Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.

1. Фирма. Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.

Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.

2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.

Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой – перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного с возможным риском.

Для этого создайте отдельную группу.

3. Деньги. С целью развития предприятия часть полученной прибыли приходится вкладывать в поиск нового, которое может принести хороший результат, а может и не дать ничего.

Чтобы не сильно страдать в случае неудачи таких поисков, не стоит закладывать излишние деньги на эти цели.

Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве – разумеется, вашем.

И касается это не только внутренних дел организации, но и ее внешних отношений с партнерами и клиентами – от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.