Дополнительная литература.

Начните с этого:

Дэниел Канеман, «Мышление: быстрое и медленное» (Daniel Kahneman (2011). Thinking, Fast and Slow). Самый полный обзор по состоянию наших знаний по психологии решений, сделанный лауреатом Нобелевской премии, который провел бóльшую часть новаторских исследований. Блестящая, глубокая и увлекательная книга.

Эдвард Руссо и Пол Шумейкер, «Побеждающие решения: получение правильного результата с первого раза» (J. Edward Russo and Paul J. H. Schoemaker (2002) Winning Decisions: Getting It Right the First Time). Это содержательная и легкая книга, в которой представлен обзор проблем, возникающих при решениях, с эффективными рекомендациями авторов.

Чтобы узнать еще больше:

Дэн Ариэли, «Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 – Прим. ред.) (Dan Ariely (2008). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions). Популярная книга об иррациональных решениях, которые мы принимаем, остроумно написанная одним из самых умных исследователей в области решений.

Ричард Талер и Касс Санштайн, «Сдвиг: улучшение решений в сфере здоровья, благосостояния и счастья» (Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness). Замечательная книга бихевиорального экономиста и профессора права. Рекомендуется для чтения лидерам высшего уровня, правительственным чиновникам и всем, кто создает системы, позволяющие другим делать выбор.

Майкл Роберто, «Узнайте то, чего вы не знаете: как великие лидеры предупреждают проблемы, прежде чем они случатся» (Michael A. Roberto (2009). Know What You Don’t Know: How Great Leaders Prevent Problems Before They Happen). Это глубокая книга для руководящих чиновников правительства, здравоохранения, общественной безопасности и технологии, которые должны быть готовы к неожиданностям.

Пол Кэрролл и Чанка Муи, «Уроки ценой в миллиард долларов: чему вас могут научить самые непростительные коммерческие неудачи за последние двадцать пять лет» (Paul B. Carroll and Chunka Mui (2008). Billion Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years). Авторы, журналист и консультант, анализируют ряд ошибок в мире бизнеса, стоивших миллиард долларов, и делятся советами, как их можно избежать (в меньших масштабах). Если вы участвуете в стратегических решениях своей организации, эта книга поможет вам избежать серьезных ловушек.

Джон Маллинс и Рэнди Комисар, «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план» (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012 – Прим. ред.) (John Mullins and Randy Komisar (2009). Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model). От этой книги получат пользу предприниматели всего мира. Ее написали венчурный инвестор из Кремниевой долины и профессор бизнес-школы. Они объясняют, как принимать важные решения, определяющие, действительно ли хорошая идея разовьется в жизнеспособный бизнес.

Эндрю Хэллам, «Учитель-миллионер: девять правил благосостояния, которые вы должны были выучить в школе» (Andrew Hallam (2011). Millionaire Teacher: The Nine Rules of Wealth You Should Have Learned in School). Если вы беспокоитесь о том, как эффективно отложить деньги на пенсию, то получите много пользы от идеи и советов из этой книги. Хэллам проделал большую работу, обобщил научную литературу по теме и дал обоснованные практические рекомендации.

Аарон Бек, «Любви никогда не бывает достаточно: как супружеские пары могут преодолеть неправильное понимание, решить конфликты, а также избежать проблем в отношениях с помощью когнитивной терапии» (Aaron T. Beck (1989). Love Is Never Enough: How Couples Can Overcome Misunderstandings, Resolve Conflicts, and Solve Relationship Problems Through Cognitive Therapy). Нужны свежие идеи о том, как сделать лучший выбор в области отношений?

Можете почерпнуть полезные идеи из этой книги, написанной создателем когнитивно-поведенческой терапии. Хотя она предназначена для супружеских пар, изложенные в ней принципы можно применять и к другим отношениям, например с коллегами или детьми.

Мастер-классы.

В следующих трех «мастер-классах» мы опишем реальные ситуации и проблемы, чтобы вы подумали, как к ним можно применить схему WRAP и принять лучшие решения. Надеемся, что мастер-классы окажутся полезным итогом этой книги.

Рассказываем развязку: ни в одной из следующих ситуаций не будет хорошего или счастливого конца. Это неслучайно. Хорошее решение не может оцениваться по результатам, иначе бы каждый выигравший в рулетку в Лас-Вегасе был гением решений. Здесь мы делаем акцент на процессе – как персонажи поворачивают шансы в свою пользу с помощью процесса WRAP?

Мастер-класс 1. Должна ли маленькая компания подавать иск на более крупного конкурента?{130}.

СИТУАЦИЯ

(Примечание: все факты для этого мастер-класса взяты из тематического исследования журнала Inc., проведенного Дженнифер Алсевер.)

Ким Этеридж и ее подруга Венди Леви основали Mixed Chicks, бренд средств по уходу за волосами для женщин смешанной расы. Через восемь лет работы их годовой доход составлял до 5 000 000 долларов. Затем, в феврале 2011 года, Ким получила по электронной почте тревожное письмо. Один из розничных торговцев, который делал оптовые закупки в Mixed Chicks, сообщил, что Sally Beauty Supply – розничный гигант с трехмиллиардным доходом – только что начал маркетинг собственной линии средств для женщин смешанной расы. Название? Mixed Silk. Этеридж не могла в это поверить. Через час другой розничный торговец сообщил ей то же самое. Этеридж и Леви послали коллегу купить образец продукта, а увидев его, пришли в ярость. Они поняли, что это кража их продукта: флакон и упаковка были точно такими же, даже шрифт не отличался. Его продавали примерно за половину их цены. Они были не в восторге от качества поддельного Mixed Silk, но их беспокоило, что, когда средства будут стоять бок о бок, клиенты не смогут их различить. Вскоре от других розничных продавцов они узнали, что клиенты покупают более дешевое средство.

Какие варианты?

Этеридж и Леви изучили поведение других предпринимателей в подобных ситуациях и посоветовались с юристами о своих законных правах. Они могли послать письмо с требованием прекратить и не повторять незаконное действие, чтобы Sally Beauty Supply немедленно прекратила выпускать Mixed Silk. Но это было рискованно: если судебное решение окажется направленным против них, они должны будут возместить потерю доходов гигантской розничной компании, что может составлять немалую сумму. С другой стороны, если они подадут в суд и выиграют, то смогут немедленно убрать Mixed Silk с полок и дополнительно взыскать за убытки.

Юридический вариант был очень дорогим: эксперты оценили судебные издержки в 250 000–500 000 долларов в год, и дело могло затянуться на годы. Стоит ли тратить время и отвлекать средства?

С другой стороны, что делать, если низкая цена Mixed Silk в конце концов разорит Mixed Chicks? Как они будут себя чувствовать, не попытавшись за себя постоять?

Два основателя мучились над вопросом, должны ли они подавать в суд.

Как принять разумное решение?

• Расширьте варианты. Вариант «Подавать или не подавать в суд?» – предупреждение, что мы попали в узкие рамки. Вспомните один вопрос, который вы можете задать, чтобы выйти из узких рамок: вопрос об «альтернативной стоимости». Что еще мы можем сделать за это время и деньги? Представьте себе, что будет, если вместо того, чтобы тратить полмиллиона долларов в год на оплату юридических услуг, Mixed Chicks потратит эти деньги на рекламу или использует их, чтобы нанять 10 новых продавцов. Эксперт по розничной торговле, которого цитирует журнал Inc., Джеймс Ноубл провел этот анализ еще на шаг дальше и предложил отличную альтернативу: «Вместо того чтобы подавать иск, Этеридж и Леви могли репозиционировать свой продукт как высококачественное предложение и устранить волну рекламы и роста рынка, созданную Sally Beauty… В некотором смысле выход на рынок Sally Beauty может быть самым лучшим, что когда-либо случалось с бизнесом». В другом случае Mixed Chicks могла бы использовать деньги и время, чтобы вести войну пиар-средствами. Она могла бы рассказать классическую историю Давида против Голиафа.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Этеридж и Леви приняли мудрое решение поискать других владельцев бизнеса, которые сталкивались с подобными ситуациями. Для них это отличный способ проверить себя в реальных условиях. Они должны тщательно изучить свои правовые возможности и искать разоблачающие доказательства. Конечно, юристы, которые могут их представлять и зарабатывать 500 000 в год на оплате юридических услуг, не являются нейтральной стороной! (Мы надеемся, что эти сметы были получены из «базовых ставок» других владельцев бизнеса, а не из прогнозов юристов. Было бы катастрофой, если бы адвокаты назначили неправдоподобно низкую цену, а реальные расходы составили 1 миллион в год.) Для получения более точной правовой информации основатели могли бы «учесть противоположности». Предположим, они нашли консультанта по корпоративному праву, того человека, который мог бы представлять Sally Beauty Supply, и оплатить несколько часов его консультации. Такой консультант поможет им уменьшить масштаб, узнать базовые ставки на успех исков такого рода. Он также может помочь увеличить масштаб и показать крупный план, чтобы они представили, как это – участвовать в подобном судебном разбирательстве. (А каково это изо дня в день? Это поглощает вашу жизнь. Влияет на ваше здоровье.)

• Дистанцироваться перед решением. Случилось так, что через месяц, в марте 2011 года, Mixed Chicks подала иск. «Ким и я думали одинаково, – сказала Леви. – Мы не могли просто сесть и сидеть». Но нас это беспокоит, потому что звучит как решение, которое не оценено с помощью дистанцирования и долгосрочной перспективы будущих последствий. Желание «прекратить» поставки Sally Beauty вполне понятно – на их месте мы чувствовали бы то же самое, но, возможно, они позволили гневу диктовать выбор? Интересно, что случилось бы, если бы, глядя на ситуацию со стороны, они спросили бы: «Что станут делать наши преемники?» Возможно, взгляд под другим углом помог бы им дистанцироваться. Еще один способ – задать себе вопрос: «Каковы наши основные приоритеты?» Если они основали компанию, чтобы удовлетворять потребности в средствах для волос женщин смешанной расы, то действительно ли иск служит этой цели лучше, чем какой-нибудь другой вариант? И что они собираются прекратить делать, чтобы освободить в своей жизни место для иска? Мы подозреваем, что у них, как у растущей компании, и до подачи иска было не много свободного времени. Какие пункты «списка А» пострадают в результате этого выбора?

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Для выявления самых больших рисков подачи иска Леви и Этеридж должны запустить «предсмертный анализ». В нашем понимании самый большой риск для них – то, что суд сократит их резервы наличности; он будет длиться годами и истощит их предпринимательскую мотивацию, оставив в состоянии стресса и нежелания управлять растущим бизнесом. Эта ситуация, не имеющая четкого финала, взывает к растяжке. Возможно, они могли бы пообещать себе не тратить более 750 000 долларов. Или что они не позволят судебному разбирательству тянуться дольше 18 месяцев. Они не могут себе позволить, чтобы судебное разбирательство взяло верх над работой, особенно в преддверии сильных и горьких эмоций изо дня в день.

Размышления о процессе

По нашему мнению, самые большие риски, которых следует избегать при решении, это 1) ловушка узких рамок «подавать или не подавать в суд» и потеря других хороших вариантов и 2) дорогостоящие решения на основании кишечных эмоций.

На момент издания книги суд все еще продолжался.

Мастер-класс 2. Должен ли молодой специалист переезжать в город?

СИТУАЦИЯ

Софья, одинокая женщина в возрасте около 30 лет, родилась в Китае, но иммигрировала в Соединенные Штаты и получила диплом MBA[94] в топ-рейтинговой бизнес-школе. В 2012 году она жила в Форт-Уэйне, где занималась разработкой корпоративной стратегии для крупной компании по производству модной одежды. Ей нравилась работа и коллеги, но она также хотела семью. «Я не могу представить себя 35-летней и незамужней», – сказала она. Прожив в Форт-Уэйне пять лет и пережив довольно унылый опыт знакомств, она забеспокоились, сумеет ли когда-нибудь найти хорошего парня в этом районе. «Там нет одиноких мужчин… Это место, куда люди приезжают, чтобы купить дом в пригороде и растить детей», – поняла она. Одна из коллег Софьи жила в Чикаго и при необходимости ездила в офис в Форт-Уэйне. Она предложила Софье сделать то же самое. При 1,3 миллиона мужчин в городе Софье не пришлось бы жаловаться на отсутствие выбора. (Примечание: имя Софья и место ее жительства не настоящие, поэтому одинокие мужчины из Форт-Уэйна не должны обижаться, но все остальные детали точные.)

Какие варианты?

Софья обдумывала переезд в Чикаго в течение года или двух (она была уверена, что ее начальник подпишет ей разрешение на переезд), но не воспринимала его серьезно. Ей казалось невозможным продать дом в Форт-Уэйне, найти жилье в Чикаго и освоиться в совершенно другом городе. Но месяц проходил за месяцем, количество знакомств не увеличивалось, и она стала всерьез обдумывать этот шаг. Должна она переехать или нет?

Как принять разумное решение?

• Расширьте свой выбор. Обратите внимание на бинарный выбор: должна она переехать или нет? Чаще всего это признак узких рамок. Но на самом деле, к чести Софьи, она рассмотрела несколько других вариантов: например, вопрос о поиске новой работы, которая повлечет за собой переезд в место, где больше холостяков. Но решила, что слишком высоко ценит свою настоящую работу и коллег. И она все еще рассматривает способы приложить больше усилий и расширить круг знакомств в Форт-Уэйне. Возможно, найти и присоединиться к какой-нибудь социальной группе.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Как могла Софья найти надежную информацию для решения? Сначала она должна была проконсультироваться с мировым экспертом по этому вопросу, то есть со своей коллегой, которая живет в Чикаго и ездит в Форт-Уэйн! Она должна была осторожно задать своей коллеге разоблачающие вопросы: что самое худшее в том, что она живет так далеко? Что ей не нравится в жизни в Чикаго? Сколько времени понадобится, чтобы обзавестись новыми друзьями, с которыми можно провести время? Но в описываемой ситуации ей будет трудно провести учинг: она, безусловно, может пожить неделю, ездя из Чикаго, но это довольно плохой вариант, со всеми трудностями ежедневных поездок и без радости завести новых друзей и начать новый образ жизни. Создается ощущение, что учинг будет «эмоциональным топтанием». Она должна или прыгнуть вперед, или, для своего душевного спокойствия, вообще позабыть о прыжках.

• Дистанцируйтесь перед решением. Софья думала о переезде в течение некоторого времени, и в конечном счете решение свелось к вопросу, готова ли она рискнуть. В Форт-Уэйне, возможно, было недостаточно одиноких мужчин, но он был знакомым и удобным. Мысли о Чикаго волновали, но там так много неизвестного. Что если она его возненавидит? Что если будет хуже? (Обратите внимание: здесь слышится эхо и простой экспозиции, и отвращения к потерям.) Однажды вечером за ужином коллега спросила ее: «Что ты посоветовала бы лучшей подруге, если бы та оказалась в такой ситуации?» И Софья не задумываясь ответила: «О, переехать в Чикаго!» Казалась, она сама была несколько шокирована тем, как легко выскочил ответ. Тем же вечером она написала своему начальнику записку с вопросом, согласен ли он на ее переезд.

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Решив переезжать, Софья должна была продумать варианты на случай, если Чикаго не сработает. Одним из ее лучших ходов будет не продавать свой дом в Форт-Уэйне в течение испытательного срока, скажем 9 или 12 месяцев, а сдавать его в аренду, чтобы оплачивать ипотеку. Таким образом, в случае необходимости она легко сможет вернуться к своей прежней жизни. София также должна была получить «реалистичный предварительный взгляд на работу» от своей подруги в Чикаго: к каким недостаткам ей следует подготовиться? (Заметим, что она и раньше задавала своей подруге разоблачающие вопросы, поэтому у нее уже есть некоторая текстура.) И, наконец, она могла установить минные растяжки: если ей не удастся завести несколько интересных знакомств в течение первого года в Чикаго, она сможет сделать вывод, что ее проблема связана с образом жизни, а не с местом. При таком сценарии она может решить меньше путешествовать или приложить больше усилий, чтобы участвовать в общественной жизни в составе какой-нибудь волонтерской организации, церкви или профессиональной группы (а почему бы ей не подумать об «И, а не об ИЛИ» и не сделать и то и другое? То есть переехать в Чикаго и заняться общественной жизнью?).

Размышления о процессе

Мы неоднократно предупреждали о бинарных решениях наподобие «переезжать в Чикаго или нет», хотя здесь оно кажется оправданным (она изучила и отклонила другие варианты). С нашей точки зрения, серьезным фактором решения была необходимость дистанцироваться, чтобы яснее увидеть то, что важно. В ее случае вопрос «что ты посоветовала бы сделать лучшей подруге?» обеспечил ей дистанцию, в которой она нуждалась. В настоящее время она все еще планирует, но пока не переехала. (Может быть, ей требуется растяжка?)

Мастер-класс 3. Должны ли мы делать скидку на программное обеспечение?

СИТУАЦИЯ

Вы исполнительный директор по продажам программного обеспечения в компании. Ваш основной продукт – инструмент, который помогает клиентам более эффективно управлять интернет-взаимодействиями по обслуживанию клиентов. На сегодняшний день вы разработали хорошие опорные пункты для работы с высокотехнологичными клиентами, но старшие руководители вашей компании стремятся расширить продажи в государственные органы, работающие с большим количеством граждан. К сожалению, первые попытки продать программу в правительственные органы не впечатляли. Несмотря на шестимесячные усилия двух штатных агентов по продажам, они сумели продать программу лишь нескольким незначительным клиентам. Один из ваших торговых представителей, Том, неоднократно говорил, что вы должны снизить цены для государственных заказчиков. Но вы уже давно работаете менеджером по продажам и знаете, что продавцы всегда хотят снизить цены. Поэтому вы испытываете здоровый скептицизм относительно того, что снижение цен – правильный шаг.

Какие варианты?

Это ваша обязанность – что-то сделать для улучшения продаж на правительственном рынке. Однако не совсем ясно, какие варианты у вас есть. Вы ничего не смогли сделать, но для создания отношений иногда требуется время: возможно, чтобы усилия оправдались, просто необходимо больше времени. Или вы могли бы снизить цену прямо сейчас и посмотреть, сыграет ли это какую-нибудь роль. Пока не ясно, что еще вы могли бы попробовать. И эта неопределенность – часть вашей проблемы.

Как принять разумное решение?

• Расширьте свой выбор. Важно не оказаться в узких рамках жалоб Тома «снижать или не снижать» цену. Цена – не единственная переменная, которая объясняет, почему клиенты покупают. Какие еще варианты у вас есть? Если ничего не приходит в голову сразу, сделайте «леддеринг». Во-первых, загляните внутрь, на свои светлые пятна. Вы уже продали несколько программ. Что вы можете узнать из этих успехов? Затем вы можете подняться на ступеньку выше и посмотреть, как поступают другие компании, продающие программное обеспечение на правительственном рынке. Что срабатывает у них? Продолжая леддеринг, изучите любой продукт, который продается и корпорациям, и правительственным учреждениями. Каковы различия в конфигурациях и продажах? Может быть, вы узнаете, что государственные клиенты ожидают большей практической помощи, чем вы предлагаете своим технологически подкованным клиентам. Короче говоря, вы не должны сосредоточиваться на цене, пока не получите больше данных. Вам нужно больше вариантов и больше информации.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях. Во-первых, проведите учинг. Дайте Тому возможность предложить существенные скидки одному или двум клиентам. Посмотрите, что произойдет. Зачем гадать, когда можно знать? Одновременно попробуйте рассмотреть противоположность: если вы предполагаете, что проблема в цене, ищите доказательства того, что проблема не в ней. Например, вы могли бы попросить других своих торговых представителей установить более высокую цену на те программы, которые включают большой комплекс услуг. Несколько экспериментов с повышением и понижением цен должны рассказать вам много нового. Одновременно соберите больше информации с помощью увеличения и уменьшения масштаба. Чтобы уменьшить масштаб, поищите третьих лиц, компании по исследованию рынка, например того, кто может вам сказать, делают ли обычно компании, продающие программное обеспечение, скидки для правительственных клиентов, и если да, то какие (это была бы разновидность «базовых ставок»). Кроме того, вы можете увеличить масштаб, посетив нескольких клиентов вместе со своими торговыми представителями. Личные встречи с клиентами и их отзывы дадут вам столь необходимую текстуру ситуации.

• Дистанцируйтесь перед решением. Вы еще не готовы принять решение. В первую очередь вам нужна более полная информация и больше вариантов. Например, если Том прав, вам, возможно, придется выбирать между конкурирующими основными приоритетами: должны ли вы снизить цены (снизить прибыли) ради создания базы государственных клиентов? Что является основным приоритетом: доля на рынке или величина прибыли? Стоит также прощупать своих руководителей и узнать их точку зрения.

• Подготовьтесь к возможной ошибке. Не приняв решения, трудно подготовиться к последствиям. Но почти всегда можно установить растяжки. Например, ограничение на эксперименты, которые вы проводите с продавцами. Вы могли бы поставить растяжку на работу с Томом – если вы разрешите ему делать скидки, но он так и не продаст программу в течение двух месяцев, вы оба согласитесь, что нужно попробовать другой подход.

Размышления о процессе

Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.